miércoles, 22 de julio de 2015

PREGUNTA GENERADORA


Estructura Financiera óptima:  “La teoría tradicional plantea que la estructura financiera óptima será aquella que maximice el valor de mercado de la empresa y minimice el costo del capital” (1).


Estructura Financiera: "Estructura que está asociada y da soporte a la estructura económica (activos) dada. La estructura financiera debería ser lo más barata posible en términos de costo (propio y ajenos)" (2).

¿En las pequeñas y medianas empresas, cómo se establece la estructura financiera más adecuada en función del objetivo básico financiero?


1. José Zacarias Mayorga Sánchez. La estructura financiera optima en las PYMES del sector industria de la ciudad de Bogotá

2. Artemio Milla Gutierrez. Estructura Financiera Óptima, ¿mito o realidad?

martes, 6 de enero de 2015

EL PUNTO DE EQUILIBRIO I

ASPECTOS PARA TENER EN CUENTA

Se entiende por punto de equilibrio la cantidad de producción vendida en la que el total de ingresos es igual al total de los costos; es decir, la utilidad operativa (Ingresos por ventas – costos totales) es cero.  El punto de equilibrio también indica cuánta producción deben vender para evitar una pérdida.

Esta herramienta es muy importante para la toma de decisiones a corto plazo. Sin embargo, de su correcto uso dependerá la calidad de la información que de ella se desprende. Para lograr una alta precisión con este indicador siga los sientes pasos:

  1. Reconozca el término costo.

  2. Identifique los costos fijos

  3. Determine los costos variables

  4. Preste atención a los Costos Indirectos de Fabricación pues allí es posible que se encuentren algunos costos variables.

  5. Tenga presente el precio de venta unitario y/o el monto total de ingresos que recibirá.

  6. Respecto al término costo: Es importante tener en cuenta que el costo lo conforman tres elementos, todos ellos integrados en el producto (o servicio) final: materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricación. Estos tres elementos, conforman los costos de producción. Algunos tratadistas incluyen los gastos de administración y los gastos de ventas como costos de operación. Dentro de estos costos de operación también existirán costos fijos (nomina de administración, por ejemplo) y costos variables (comisiones a vendedores, por ejemplo).

    Más análisis:

    ¿Quiere identificar cuántas unidades debe vender para generar una determinada rentabilidad? Siga los siguientes pasos:

    1. Utilice la fórmula 1.

    2. En el numerador de la fórmula sume la ganancia que desea recibir

    3. Mantenga el denominador

    4. Determine las unidades que debe vender para generar la utilidad esperada.


    5. ¿Quiere corroborar este dato?

      • Multiplique el numero hallado por el precio de venta (ingresos por ventas totales)

      • El número hallado multiplíquelo por los costos variables de producción y de operación (costos variables totales)

      • Determine los costos fijos (de producción y de operación) totales

      • De los ingresos por ventas totales reste los costos variables totales y los costos fijos totales

      • El resultado debe ser la utilidad esperada.

      • Utilice aquí la calculadora de punto de equilibrio para un solo producto


      • Tenga presente que:

        • Existen diferencias entre el saldo de las utilidades operativas y el saldo de caja. Algunos costos como las provisiones y la depreciación son solo ajustes contables, es decir, no significan movimiento alguno de efectivo. Para ver esto en toda su dimensión, construya su estado de resultado o de pérdidas o ganancias proyectado.

        • El saldo de caja también se ve influenciado por su política de cobro, su política con proveedores y el pago de otras deudas (abono a capital más intereses) si es que se tienen. Construya su flujo de caja proyectado y analice si existen necesidades de efectivo (déficit) o necesdidades de inversión (superávit).

        • Si quiere saber su punto de equilibrio en efectivo, no incluya en su cálculo las partidas que no generan movimiento de efectivo.
        • VALOR PRESENTE NETO II

          Dentro de los métodos clasicos de valoración de proyectos, el VPN ó VAN ha sido considerado como el de mayor utilidad a la hora de tomar decisiones de inversión. Sin embargo, expertos en la materia aseguran que este método tiene sus desventajas. A continuación se citan algunas de ellas:

          La metodología del VPN no incorpora la flexibilidad de la gerencia para hacer cambios. Si los resultados futuros no se dan como se espera, esta metodología asume que la gerencia continúa su curso normal, sin realizar alteraciones estratégicas (Villa,2004).

          La metodología del VPN funciona si se proyectan flujos de caja futuros a partir de un contexto histórico y se tiene la suficiente certeza de las tendencias futuras; pero no funciona cuando las estimaciones de esos flujos de fondos se basan en una multitud de supuestos sobre que podría deparar el futuro (Vélez Gómez, 2005).

          Los avances tecnológicos, la innovación constante, la necesidad de una continua política de investigación y desarrollo, entre muchos otros, han hecho que el de­sarrollo de las industrias y el conoci­miento en general avancen pasos agigantados, especialmente durante las últimas décadas del siglo XX. Estos cambios rápidos, constantes y algunas veces inesperados, han hecho que el entorno se torne inestable, de manera que los modelos tradiciona­les de evaluación financiera como el VPN no se adaptan fácilmente a esta nueva realidad (Calle y Tamayo, 2008).

          Entre los problemas más comunes que enfrenta el VPN están los supuestos sobre los cuales descansa el modelo, así como su uso estático y el hecho de que sólo se consideran valores tangibles  y no tengan en cuenta valores como ventaja competitiva, oportunidades futuras, flexibilidad de la gerencia, entre otros (Calle y Tamayo, 2008).

          El VPN y otros métodos, tales como la tasa interna de retorno (TIR), la relación costo – beneficio (RCB), el índice de rentabilidad (IR), el perío­do de recuperación (PER), el costo anual uniforme equivalente (CAUE), entre otros, pueden ser efectivos y prácticos en casos en que la decisión de inversión requiere inmediatez (es ahora o nunca), pero pueden no ser tan efectivos cuando el proyecto tiene un componente de flexibilidad (Dixit y Pindyck, 1994).

          Los métodos clásicos de valoración de proyectos son idóneos cuando se trata de evaluar decisiones de inversión que no admiten demora (es ahora o nunca) y al no tenerse en cuenta esta realidad, el proyecto puede ser infravalorado y puede rechazase, aun cuando podría generar valor a mediano y largo plazo, pues la posibilidad de esperar para adquirir mayor información replantea lo que el VPN afirma, argumentando que “para que un proyecto de inversión sea efectuable, el valor actual de los flujos de caja esperados deberá exceder a su costo de adquisición e instalación, al menos, en una canti­dad igual al valor de mantener viva la opción de inversión” (Mascareñas, 1999).

          ¿Qué opinan ustedes al respecto?

          GESTIÓN DEL TIEMPO EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS III

          Una óptima gestión del tiempo requiere de los siguiente procesos: 1) definir actividades; 2) secuenciar las actividades; 3) estimar los recursos de las actividades; 4) estimar la duración de las actividades; 5) elaborar el cronograma; 6) controlar el cronograma. Estos procesos se requieren con el fin de concluir a tiempo la ejecución de cualquier proyecto.

          Definir actividades: esta acción es muy importante para lograr el alcance del proyecto. Dentro de las técnicas que se presentan para este propósito la lluvia de ideas (Brainstorming) es una forma interesante de hacer realidad la imagen que el cliente o patrocinador del proyecto nos ha vendido. Consiste en reunir al equipo de proyectos, dirigirlos y motivarlos a que generen ideas constructoras de valor. Para eso se requiere dejar muy claro el alcance del proyecto, construir un ambiente propicio para una proactiva participación, todo con un solo propósito: generar la sinergia que permita despertar la creatividad en los participantes, enfocar su atención en los objetivos del proyecto teniendo presente la triple restricción de todo proyecto: alcance, tiempo y costo.

          Qué otros métodos conocen ustedes para definir de manera efectiva las actividades necesarias en la ejecución de un proyecto? En esos métodos que herramientas se utilizan?

          Se esperan sus aportes.

          GESTION DEL TIEMPO EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS II

          El tiempo es una de las tres limitantes a las que se enfrenta un Gerente de Proyectos. Seguramente usted será una de las tantas personas que habrá empleado la siguiente expresión: "no tengo tiempo". ¿Acaso el tiempo es un recurso escaso? No. Todos disponemos de la misma cantidad de tiempo, de las mismas 24 horas del día; el secreto del manejo óptimo del tiempo están en la forma como se gestionen las actividades, en la manera como se programe la ejecución de tareas que los llevará a una meta y, por consiguiente, al logro de los objetivos. El tiempo es inelástico, el tiempo que se consume en "no hacer" se pierde, es irrecuperable, de ahí la razón por la cual se dice que en la ejecución de proyectos se recomienda aplicar la metodología de producción JUST IN TIME (JIT), la cual tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones, y que se define como:

          Tiempo de la ejecución = Tiempo de valor añadido + Tiempo que no añade valor


          • ¿Qué estrategias y herramientas aplicaría en la ejecución de su proyecto para hacer de la gestión del tiempo, una estrategia efectiva?
          • ¿Cómo formarían a sus colaboradores para gestionar el tiempo de manera óptima?
          • ¿Qué acciones emprenderían para evitar que su ruta crítica se convierta en algo urgente?


          • La gestión del tiempo obliga a administrar los recursos de manera efectiva, pues de una u otra forma siempre se verá afectado el costo. A propósito: ¿Cuál es la RESTRICCIÓN MAS IMPORTANTE en la ejecución de un proyecto?

            jueves, 19 de agosto de 2010

            LA GESTION DEL TIEMPO EN LA EJECUCION DE PROYECTOS I

            La triple limitación en el alcance de un proyecto está conformada por el tiempo, costo y calidad. Pues bien, respecto a la primera limitante, un buen gerente de proyectos debe saber muy bien a qué va a dedicar su tiempo pues él es el responsable de la programación de las diferentes actividades en la ejecución de un proyecto; a partir de allí el gerente idéntifica cuál va ser el futuro no solo del proyecto sino del papel que él cumplirá como líder.
            Con base en la gestión del tiempo en gerencia de proyectos, ¿hacia dónde debe apuntar su brujula para alcanzar los objetivos y metas propuestas?

            Como gerente de proyectos de su opinión sobre los siguientes enunciados: El tiempo es un recurso equitativo
            • El tiempo es un recurso inelástico.
            • El tiempo es un recurso indispensable.
            • El tiempo es un recurso insustituible.
            • El tiempo es un recuso inexorable.
            • El tiempo es un recurso escaso.

            martes, 2 de febrero de 2010

            ESTUDIO DE FACTIBILIDAD: UNA HERENCIA PARA EL GERENTE DE PROYECTOS

            Autor: Especialista BELKY DALILA PORTILLA CRUZ

            Conocer el proyecto desde la etapa de pre-inversión hasta llegar al momento de la fase de ejecución es necesario para generar la respuesta correcta a la necesidad identificada o a la oportunidad manifiesta. Para esto se hace necesario dominar el proyecto como si hubiese sido nuestra idea, conocer todas las partes que lo conforman y conocer también su fuente de inspiración, es decir, se debe procurar hacer un doble papel, el de creador y gestor de la propuesta. De esta manera podremos saber, como gerentes de proyectos, cuáles son nuestras debilidades y fortalezas, y cómo poder anticipar y prepararnos ante los posibles factores externos que influyen directamente en el proyecto, características básicas que también pueden ser adquiridas mediante un análisis riguroso de la empresa en potencia.

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